Туризм и маркетинг

Насколько мнение конкурента о своей деятельности отражает используемую им стратегию конкуренции?

Для проверки правильности определения целей конкурента может оказаться полезным верификация полученных выводов с помощью оценки его намерений. Заблаговременное их выявление увеличивает ресурс времени для осуществления адекватной реакции них. Однако точно определить, что конкретно собирается предпринять конкурент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой для анализа информации. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо разработать возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений намерений конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах его поведения .

Среди множества форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента необходимо выделить следующие.

Заявления руководителей и специалистов о предстоящих изменениях в деятельности предприятия, где может определяться форма, характер, время определенных акций.

Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы их сбыта, ценовой политики?

Какова позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

Какова организационная структура управления предприятием? Способствует ли она реализации таких ключевых решений, как аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение продуктовой номенклатуры?

Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия? Каким образом принимаются решения относительно будущих направлений развития предприятия?

Помимо исследования основ целеполагапия, большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, то есть мнений и представлений о самом себе и рынке, котором оно действует. При этом осуществляется поиск ответов следующие вопросы.

В чем, но мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости продуктов, их качества, технологий обслуживания потребителей?

Что думает конкурент о будущем спросе на предлагаемые продукты

и о тенденциях развития рынка?

Как конкурентом определяется иерархия целей и оцениваются возможности его ближайших конкурентов?

Признает ли конкурент существование рынке определенных правил и этических норм бизнеса?

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером, который отмечал, что цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти 76 .

Рекомендованная М. Портером схема исследований заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: целей и намерений; самооценки представлений о себе и о рынке ; текущих стратегий; возможностей.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией рынке, с другой — предвидеть возможные действия но изменению существующей расстановки сил 78, 56 . В первую очередь необходимо выяснить, в чем состоит основа целенолагания.

Намеревается конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

Если в процессе сопоставительного анализа информация не подтверждается или, что еще хуже, получены противоречивые сведения, необходимо поставить под сомнение все собранные данные и продолжить процесс их перепроверки.

В процессе анализа деятельности конкурентов используется как количественная, так и качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; руководители предприятия; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности и эффективность их использования; объемы продаж; доля рынка; рентабельность; наличие и размеры сети филиалов; перечень основных видов продуктов; другие количественные данные например, цены товары, расходы рекламу и т. д. .

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает пеформализуемые параметры — такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота производственных и трудовых конфликтов; приоритеты рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания потребителей; приверженность потребителей; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации и т. д.

К основным источникам информации о конкурентах относятся: фирменные справочники; годовые отчеты; банки данных о компаниях и персоналиях; публикации; проспекты; каталоги; справочные издания о конъюнктуре рынка, включающие данные о конкурентах; нормативно-правовые документы, прямо или косвенно влияющие деятельность конкурента; объявления конкурента о найме персонала, о продажах распродажах , закупках и т. п.; публикуемые интервью речи, доклады управленческого персонала предприятий; мнения потребителей о продуктах и сервисе конкурентов, публикуемые в средствах массовой информации; материалы судебной и арбитражной практики; справочно-ннформационные агентства кредит-бюро , занимающиеся сбором, обобщением и распространением информации о фирмах, рынках и товарах; специализированные выставки и ярмарки; посещение предприятий-конкурентов, собраний акционеров и т. д. Эффективными методами анализа деятельности конкурентов являются экспертные оценки и косвенные расчеты основе известных данных. Применим практике и так называемый метод отражения , заключающийся в выявлении информации об интересующем предприятии у его посредников и потребителей.

Используя разнообразные информационные технологи и от сбора данных в открытой печати и Интернете до получения сведений по неформальным каналам , можно получить достаточно большой объем информации о конкретном объекте исследования например, об определенном конкуренте из разных источников.

Изучение потенциальных конкурентов имеет особое значение в условиях быстрого роста рынка и сравнительно легкого доступа пего.

Полезность использования того или иного из рассмотренных выше подходов выделения стратегических групп конкурентов зависит от целей исследования, особенностей конкурентной ситуации на рынке и, конечно, конкурентной позиции предприятия, относительно которого проводится анализ.

Для повышения эффективности исследований и организации аналитических работ проводится предварительное распределение по занимаемой доле рынка, объему продаж, бюджету маркетинга и т. д. предприятий-конкурентов в отобранных группа х. Данная процедура осуществляется с целью определения последовательности анализа и исключения ситуаций, при которых вследствие лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены. Такой подход позволяет привести исходный список предприятий-конкурентов в соответствие с поставленными целями исследован ия и облегчит процесс поиска необходимой информации.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими базовых конкурентных стратегий предполагает выделение предприятий:

осуществляющих стратегию низких издержек могут осуществлять экспансию рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику ;

использующих стратегию дифференциации способны за счет новинок, более полно удовлетворяющих потребности клиентов, вытеснить с рынка традиционные продукты ;

применяющих стратегию специализации и ориентированных обслу

живание рыночных ниш.

Концепция стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс их исследования более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние деятельность предприятия, изучаются особо тщательно. Однако потенциальные новички рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Существующие прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют ассортимент предлагаемых продуктов, совершенствуют продуктовую номенклатуру для того, чтобы лучше удовлетворят потребности рынка и в результате стать прямыми конкурентами;

новые предприятия, вступающие в конкурентную борьбу.

Выявление стратегических групп конкурентов проводится, как правило, с использованием двух подходов: по продуктовому принципу и по типу используемых базовых конкурентных стратегий .

Первый подход имеет целью сгру ннировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами. При этом выделяются следующие предприятия:

предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

намечающие выход рынок с аналогичными продуктами;

специализирующиеся удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить с рынка продукты предприятия пятизвездочная гостиница может рассматривать как своих конкурентов компании, специализирующиеся сдаче в аренду шикарных апартаментов в престижных районах города или курорта; двухзвездочная — агентства недвижимости, предлагающие в аренду недорогие квартиры .

Для обеспечения четкой организации маркетинговых исследований конкурентов повышения эффективности получаемых результатов принципиально важным является выбор объектов анализа, а также необходимой и достаточной информационной базы.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень трудно проводить изучение всех ее участников, работающих рынке. В то же время определение объектов исследования предприятий-конкурентов влияет на полноту и качество анализа, а также его трудоемкость. Сделать процесс исследования более управляемым и результативным позволяет использование концепции выделения стратегических групп конкурентов . Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с одинаковым подходом к конкуренции и сходным положением рынке. Предприятия, относящиеся к одной стратегической гру нне, имеют некоторые общие признаки, такие как соотношение цена качество высокое, среднее, низкое ; территориальный охват рынка локальный, региональный, национальный, мировой ;

продуктовая линия узкая, широкая и т. п. В соответствии с этой концепцией определяются существующие прямые и потенциальные конкуренты.

Маркетинговые исследования конкурентном среды, анализ структуры и динамики конкурентных сил позволяют выявить наиболее значимых соперников предприятия. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций и расширения рамок поиска собственных преимуществ в борьбе необходимо определить сильные и слабые стороны конкурентов, оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования, дающей возможность: О полнее оценить перспективы рыночного успеха;

легче определить приоритеты;

быстрее реагировать действия конкурентов;

вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

повышать конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в целом;

обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

защищать и расширять позиции предприятия рынке.